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Wolf Bauer: "Mir ist zu wenig Innovation im Spiel"

Wolf Bauer hat seine erfolgsdefinierenden Erfahrungen aus 30 Jahren als CEO der UFA festgehalten. Blickpunkt:Film sprach mit ihm über die entscheidenden Faktoren von Creative Leadership und die Notwendigkeit von Innovation auch in der Pandemie.

03.12.2020 08:27 • von Jochen Müller
Wolf Bauer (Bild: UFA GmbH)

Wolf Bauer hat seine erfolgsdefinierenden Erfahrungen aus 30 Jahren als CEO der festgehalten. Blickpunkt:Film sprach mit ihm über die entscheidenden Faktoren von Creative Leadership und die Notwendigkeit von Innovation auch in der Pandemie.

Was hat sie bewogen, Ihre Erkenntnisse aus 30 Jahren erfolgreicher Arbeit und Creative Leadership an der Spitze der UFA in einem Buch festzuhalten?

Wolf Bauer: Mir war wichtig, meine Erfahrungen als Unternehmenschef an eine nächste Generation weiterzugeben, gerade an diejenigen, die wie ich eher aus dem kreativen Milieu kommen und sich Führungsaufgaben vielleicht nicht zutrauen. Mein Buch erzählt davon, dass man Führung lernen kann. Als die UFA in den 90er Jahren sehr rasch gewachsen ist, war das eine ungeheure Dynamik, deren Ausmaß sich allenfalls mit der heutigen digitalen Transformation der Medien vergleichen lässt. Als sich das Privatfernsehen eigene Programme leisten konnte, ist die UFA in einer Schnelligkeit gewachsen, dass man kaum hinterher kam. Innerhalb von zehn, zwölf Jahren stieg unser Umsatz um das 25-fache, und ich musste mich als junger Unternehmenschef, der das Vertrauen des Gesellschafters bekommen hatte, sehr schnell nachqualifizieren. Das habe ich gemacht, indem ich mich an den Besten, die ich finden konnte orientiert habe. In Deutschland gab es keine für mich eindrucksvollen Vorbilder, also habe ich eine Rundreise durch die USA zu sieben der erfolgreichsten Firmen gemacht. Unternehmen wie Pixar oder Disney waren enorm erfolgreich unter zwei Kriterien: "Best company to work for", das heißt, die Unternehmen hatten eine so große Strahlkraft, dass die besten Talente dort anheuern wollten; und "most innovative company", was unter Beweis stellte, dass die Innovationsprozesse so weit entwickelt waren, dass permanent Top-Ideen entstanden, durch die das Unternehmen in die Zukunft wachsen konnte. Das waren für mich Lernkurven von denen ich nie genug bekommen konnte, auch nicht nach 27 Jahren Führung.

Erleben wir gerade erneut, wie sich die Medienwelt vor unseren Augen rasant verändert?

Wolf Bauer: Das ist genau die Erfahrung, die ich für mich gemacht habe. Ich habe diese Entwicklung schon relativ früh gesehen und vor 20 Jahren in einer damals viel beachteten Rede vor Produzenten gesagt, dass die Digitalisierung völlig neue Spieler ins Feld bringen wird, und es dabei nicht nur um digitale Programminhalte gehen wird, sondern dass neue Plattformen entstehen werden, die den jetzt bestehenden Konkurrenz machen. Das ist nun in vollem Gang. Wir schauen sogar gerade zu, wie sich Streaminganbieter zu linearen Sendern entwickeln. Netflix testet in Frankreich aus, zusätzlich zum Streamingangebot in seiner ganzen Überangebotsvielfalt, die durchaus auch für Verwirrung bei manchen Zuschauerinnen und Zuschauern sorgen kann, ein lineares Programm anzubieten. Es gibt schließlich Menschen, die vielleicht nicht mehr das klassische alte Fernsehen wollen, aber sich in einem strukturierten Tag zuhause fühlen und sich ein Programmangebot wünschen, das diese Struktur honoriert. Wir sehen also mehr und mehr vollwertige neue Wettbewerber mit einem globalen Ansatz ins Spiel kommen.

Erleben wir durch die Coronakrise nicht auch einen Wandel, der die Mediennutzung dauerhaft verändert?

Wolf Bauer: Ich glaube, wir hätten diese Entwicklung auch ohne das Virus gesehen. Wenn eine neue Technologie in die Welt kommt, hinterlässt sie immer Gewinner und Verlierer. Das zeigt sich deutlich in der Mediengeschichte, gilt aber für alle Branchen. Als Mitte der 50er Jahre das Fernsehen aufkam und sich die Geräte in den Haushalten verbreiteten, wurden noch 880 Millionen Kinotickets pro Jahr in Deutschland verkauft. 1960, fünf Jahre später, waren es noch 100 Millionen, ein dramatischer Einbruch in den Kinozahlen - aber das Kino hat auf diesem Niveau überlebt. Und heute erleben wir, was durch das Hinzukommen der Streamingplattformen als zusätzliche Programmanbieter mit dem Kino passiert. Wieder gibt es einen Faktor X, den wir noch gar nicht beziffern können. Wie viele Kinozuschauer werden wir im Jahr 2023/24 noch haben? Wir sehen, dass eine alte Angebotsform unter der digitalen Transformation zu leiden hat und eine andere gewinnt. Tatsache ist aber, dass die Zuschauer sich insgesamt noch mehr Zeit aus ihrem Tagesbudget nehmen, um sie dem Bewegtbild und unseren Erzählungen zu widmen. Denn auch die Nutzungszahlen der klassischen Programmanbieter, von ARD / ZDF bis zu RTL / ProSiebenSat, sind in der Coronazeit zusammen mit ihren Mediatheken in die Höhe geschossen.

Sehen Sie vor allem die Chance für Medien, die zuhause konsumiert werden können, oder entsteht nicht ein dauerhaftes Problem, weil dem Bedürfnis nach Kultur und Unterhaltung vorübergehend nur eingeschränkt nachgekommen werden kann?

Wolf Bauer: Natürlich sehe ich für einige Branchenbereiche schwere Zeiten voraus. Aber ich glaube, dass wir adaptiv genug sind und am Ende auch so innovativ sein müssen, um nicht nur neue Erzählformen, sondern auch neue Darbietungsformen zu entwickeln. Wir können nicht mehr an alten Paradigmen wie dem exklusiven Kinofenster der Vergangenheit festhalten. Das war aus der ursprünglichen Kaskade der unterschiedlichen Verwertungsarten bis hin zum FreeTV nachvollziehbar, aber davon müssen wir uns verabschieden. Da wird es sicherlich keinen Weg mehr zurück geben. Was spricht denn zukünftig gegen die Gleichzeitigkeit der Darbietung eines attraktiven Programms auf unterschiedlichen Verbreitungswegen? Beim Publikum gibt es ja auch unterschiedliche Bedürfnislagen. Für viele wird auch in Zukunft der Kinobesuch unersetzlich sein, weil das kollektive Erlebnis im Kino eine "memorable experience" bietet. Gleichzeitig sind ganze Zuschauergruppen daran gehindert, ins Kino zu gehen, weil sie etwa als junge Familie für einen Kinobesuch relativ großen Aufwand betreiben müssten. Die sehen sich dieses Programm dann gerne über Pay-per-View Zuhause an und zahlen einen angemessen hohen Betrag dafür. Insgesamt wird die Wertschöpfung daraus für einzelne Programme größer sein als je zuvor. Man muss allerdings immer sehr genau wissen, für wen man ein Programm kreiert, für wen man etwas erzählt, sich über die Vielfalt der Erwartungshaltungen und Bedürfnisformen Gedanken machen und darüber, wie sie von uns als Erzählern, als Filme- oder Serienmachern, als Kreateuren von Erzählwelten beantwortet werden.

Müssten Sie Ihren Erfahrungsbericht nicht um ein Kapitel "Creative Leadership in der Corona-Krise" ergänzen?

Wolf Bauer: Das wäre in der Tat ein neues Kapitel. Ich bin natürlich auf der einen Seite fast verzweifelt, wenn ich sehe, wie lange es dauert, bis staatliche Hilfe bei den Soloselbständigen und befristet Beschäftigten ankommt. Und ich weiß aus meinem Bekannten- und Freundeskreis, wie viele unter dramatischen Existenznöten leiden. Das kann man nicht klein reden. Die staatliche Hilfe ist nicht angemessen konzipiert und wird nicht schnell genug ausgereicht. Da muss weiter Druck auf die Politik gemacht werden. Wie uns die Wissenschaft signalisiert, kommen wir wahrscheinlich erst nach einer erfolgreichen Impfkampagne wieder zu anderen Verhältnissen und reden dabei über einen längeren Zeitraum von fünf bis acht Monaten. Auf der anderen Seite glaube ich, dass Begrenzungen und Zwänge immer auch zu neuen Präsentationsformen und Geschäftsmodellen führen können. Da passiert mir im Augenblick zu wenig. Es gibt interessante Beispiele von Kreativen und Künstlern, die ihre Kunst auf eine Art und Weise präsentieren, die anders und neu ist. Aber da ist mir noch zu wenig Innovation im Spiel.

Welche Form von Innovation meinen Sie?

Wolf Bauer: Wir werden uns möglicherweise auf Zukunftswelten einrichten müssen, in denen es nach Corona noch andere Szenarien gibt. Was ist, wenn die nächste, bakteriell ausgelöste Pandemie passiert? Wie werden wir denn dann mit kulturellen Ereignissen umgehen? Wir müssen aus dieser Corona-Erfahrung lernen und möglichst viele neue Ideen entwickeln, wie wir kulturelle Darbietungen und künstlerische Visionen zu den Menschen bringen. Das war auch immer mein Credo bei den Innovationsprozessen in der UFA, nicht auf Entwicklungen in der Gesellschaft reagieren, sondern "ahead of the curve" sein. Wie kann man Entwicklungen, Zeitströmungen, Bedürfnisse bei den Menschen frühzeitig erkennen? Das hat der UFA immer sehr viel Dynamik gebracht. So hat uns etwa die Einführung der Daily-Drama-Produktion ein explosives Wachstum beschert. Mit den großen Castingshows gab es die nächste Innovation. Und weitere Innovationswellen haben wir mit den großen historischen Mehrteilern und im Bereich der Quizshows kreiert. "Deutschland83", unsere erste Streamingserie, war Türöffner für die Akzeptanz deutscher serieller Produktionen in der Welt, lange bevor es "Dark" oder ähnliche Produktionen gab. Immer haben uns solche Innovationssprünge geholfen, dynamisch zu wachsen.

Und wie lässt sich das auf die Gesamtbranche übertragen?

Wolf Bauer: Da würde ich mir mehr gut durchdachte Innovationsprozesse wünschen. Es reicht nicht, sich darauf zu verlassen, dass jemand morgens eine gute Idee hat, wenn er lange genug unter der Dusche steht. Ich glaube, dass es tatsächlich zunehmend gesellschaftlich und wirtschaftlich relevant wird, Innovationsprozesse stärker zu organisieren, sie zu unterstützen und am Ende auch zu finanzieren, in einer anderen Größenordnung als bisher. Große Firmen im Medienbereich investieren in Innovation vielleicht zwei, drei Prozent ihres Umsatzes, kleine wahrscheinlich sehr viel weniger. In der Pharmaindustrie sind das bis zu zehn Prozent. In diese Größenordnung müssten wir auch kommen. Die UFA-Entwicklung der letzten 30 Jahre gibt durchaus Beispiele, wie man mit solchen Prozessen umgeht. Wie Innovationsprozesse optimiert werden können, hat mich die ganze Zeit über beschäftigt. Da ist man nie am Ende. Triebfeder war immer, etwas noch besser zu machen und von anderen zu lernen. Da können auch Erfahrungen aus anderen Branchen helfen, aus der IT-Welt oder der pharmazeutischen Industrie.

Die Kreativwirtschaft scheint eine eigene Art von Führung zu erfordern. Welchen Anteil am Erfolg der UFA würden Sie auf eine offene, teamorientierte Führung, wie Sie sie in Ihrem Buch beschreiben, zurückführen?

Wolf Bauer: Ich würde sagen, die gute Führung eines Unternehmens definiert seine Zukunft. Die UFA, die ich 1990 als CEO übernommen habe, hatte keine klar definierte strategische Ausrichtung. Beispiel: Sie hatte keine ausgeprägte Programmmarkenstrategie. Heute gibt es 28 Programmmarken der UFA, die auch in der Coronazeit geholfen haben, weiter in Produktion zu bleiben und das Geschäft auf hohem Niveau zu halten. Dafür wurden kluge Hygienemaßnahmen und Sicherheitsvorkehrungen getroffen. Eine großartige Leistung meines Nachfolgers Nico Hofmann und seines Teams. Aber es gab auch andere Erfolgskomponenten, wie etwa die stetige Innovation neuer Programmformen oder die Ausdifferenzierung des Unternehmens, weil die Sender eine Qualifizierung in speziellen Genres brauchten und uns belohnten, wenn wir mit spezialisierten Teams die Erfolgswahrscheinlichkeit für die Sender erhöhten. Ein neues Programm einzuführen, ist für die Sender immer mit einem hohen Risiko verbunden. Es ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil dem Sender oder Plattformbetreiber eine Risikominimierung anzubieten und über eine besondere Qualifizierung zu verfügen, um damit unwiderstehliche Programme zu liefern. Daraus entwickelte sich bei der UFA die Labelpolitik - von teamWorx bis zu Grundy UFA. Aber als die Labelphilosophie ihren Erfolgshöhepunkt überschritten hatte, drängte sich für mich ein anderes Ordnungsmodell auf: Die Labels aufzulösen und die kreativen Teams stärker miteinander zu vernetzen, um daraus noch mehr Innovationsfähigkeit zu schaffen. Das haben wir in einem durchaus schmerzhaften Prozess ab 2012 umgesetzt. Ich finde es interessant, dass ich heute die gleiche Entwicklung bei Warner oder Disney sehe: Eine stringente Vernetzung zu schaffen, die entsteht, wenn die besten Köpfe in der richtigen Diversität zusammenkommen. Das ist, für mich übrigens, ein zunehmend wichtiger Aspekt. Es gilt, eine Diversität der Talente im Team zusammen zu bringen, die nicht bei Gender oder Herkunft aufhört, sondern auch andere Aspekte miteinbezieht, wie z.B. unterschiedliche Altersgruppen zusammenführt und zudem über verschiedene Ausbildungs- und Lebenshintergründe auch eine kognitive Diversität erzeugt. Wenn man Menschen der gleichen Art zusammenbringt und von ihnen Innovationen erwartet, dann wird das Ergebnis relativ mager sein. Dabei ist die Anforderung an Programminnovation so groß wie nie. Im Augenblick brauchen wir durch den verschärften Wettbewerb eine große Vielfalt im Angebot von Programmen. Und ich hoffe darauf, dass wir den dynamischen Mehrwert der Digitalisierung als Branche noch sehen werden. Zum Vergleich: Durch das Aufkommen des Privatfernsehens hatte sich das Programmvolumen ungefähr verfünffacht. Der zusätzliche Bedarf bei den Streaminganbietern und PayTV-Systemen bringt bisher lediglich ein Wachstum im Bereich von 10 Prozent. Da ist noch viel Potential nach oben, weil auch die klassischen linearen Fernsehsender ihre Mediatheken ausbauen müssen. Ich kann mir gut vorstellen, dass in ein paar Jahren die Hauptangebote aller Marktteilnehmer auf den Streamingplattformen präsentiert werden, also in den Mediatheken. Lineare Angebote leisten sie sich dann noch zusätzlich, weil es dafür bestimmte Publikumsgruppen gibt, insbesondere die über 50jährigen. Darüber entsteht ein verschärfter Wettbewerb und hoffentlich ein noch weit größeres Marktvolumen. Darauf müssen wir uns vorbereiten.

Inwieweit lassen sich die von Ihnen benannten Führungsprinzipien auf kleinere Firmen übertragen?

Wolf Bauer: Wenn man sie einzeln betrachtet, wird man sehen, dass man sie auch in einem kleineren Unternehmen einführen kann. Das sind z.B. Managementmethoden, die schon vorher in anderen Branchen existiert haben, die ich in das Segment der Kultur- und Kreativwirtschaft eingeführt habe, wo sie bis dato nicht zuhause waren. Den "Purpose" eines Unternehmens, also den höheren Sinn und Zweck, zu definieren, ist heute für alle Firmen geradezu 'Mode' geworden. Ich wollte das schon vor dreißig Jahren definiert wissen: Wofür stehen wir morgens auf? Was ist der höhere Sinn unseres Handelns? Unsere Mission? Wer das weiß und mitträgt, steckt mehr brennende Energie in das, was er tut als jeder andere. Die Innovationsprozesse, die ich anspreche: Die Programmmarkenstrategie, die feedbackgesteuerte Programmoptimierung, die Ermittlung der Kundenzufriedenheit, die adäquate Unternehmenskultur, die dafür steht, dass die Besten der Besten ins Unternehmen kommen wollen, das alles können zumindest mittelgroße Firmen ganz genauso machen und am Ende die richtige Balance zwischen kultureller Ambition und ökonomischen Notwendigkeiten herbei führen. Junge Unternehmensgründer und -führer der Zukunft werden aber immer ihre eigenen Wege finden. Man will ja nichts eins zu eins übernehmen. Wichtig ist es, die Balance zwischen dem Freiheitsgedanken auf der einen und der Verantwortungsübernahme auf der anderen Seite zu finden. Ein kreativer Kopf will sich nichts sagen lassen, sondern hohe Wertschätzung erfahren und mit anderen Topleuten zusammenarbeiten in einer Unternehmenskultur, die diese Grundsätze beherzigt. Wenn man dann Verantwortung bekommt, wird man sie auch angemessen übernehmen und die richtigen Dinge tun. In besonders erfolgreichen Unternehmen habe ich überall diese brennende Energie gesehen. Dort findet man Menschen, die überzeugt sind, dass dies der richtige Ort ist, um ihre Talente und ihre Energie am allerbesten einzusetzen, zum Nutzen des Unternehmens und der Gesellschaft.

Seit Ihrem Ausscheiden bei der UFA widmen Sie sich wieder Ihrer Leidenschaft, der Produktion. Wie sehen Sie die Zukunft der Produktionswirtschaft mit dem Coronavirus und ohne Ausfallfonds?

Wolf Bauer: Tatsächlich fehlt bei der Politik die Einsicht, dass die Produktionswirtschaft zwar Kultur schafft, aber eben auch eine Industrie ist. Das beklage ich schon lange. Man sieht uns immer als Kulturbereich, den man eher mäzenatisch versorgen muss. Das ist der falsche Ansatz. So hat z.B. in jedem anderen Land Europas die jeweilige Regierung sehr schnell einen Corona-Ausfallfonds geschaffen. Bei uns dauert das immer noch an, bis neben Bürgschaften für Kino und High-End-Produktionen auch andere Bereiche abgesichert werden können. Für ganz große Budgets werden die Summen auch nicht ausreichen. Wir haben z.B. zwei englischsprachige Kinofilme in Vorbereitung, die deshalb auf Post-Corona-Zeiten warten müssen. Ich bin über die Versicherungswirtschaft sehr verärgert. Sie nimmt sonst gerne unser Geld, aber will Corona-bedingte Produktionsstopps nicht mitversichern. Systemversagen bei den Versicherungen! Diese Headline würde ich gerne lesen. Die Politik muss endlich verstehen, dass die Kreativwirtschaft über 100 Mrd. Euro im Jahr in Deutschland umsetzt. Wir reden über 1,7 Mio. Beschäftigte in diesem Bereich. Das ist größer als viele andere Industrien, die hier als heilig gelten. Die kreativen Industrien werden immer bedeutsamer, und zwar in allen ihren Ausformungen, von der Produktionswirtschaft über die Senderbetreiber, die Gamesindustrie oder die Werbewirtschaft, bis hin zu den Theatern, der Musik- und Veranstaltungsbranche und den anderen Kulturträgern. Wir müssen sie endlich als zukunftsrelevante Kulturindustrie sehen und industriepolitisch stützen und damit global wettbewerbsfähig machen.

Sie haben sehr lange für bessere Terms of Trade gekämpft, und für die UFA und andere Mitbewerber einiges erreicht. Wie ist hier Ihre Einschätzung vor dem Hintergrund, dass die Streamingplattformen eher die Usancen der Sender aufgreifen?

Wolf Bauer: Das ist leider so. Ich sehe das mit großer Verärgerung bei all den Bemühungen der letzten 25 Jahre um bessere Terms of Trade und mehr Rechtebesitz für den Produzenten, der am Ende fast die gesamte Innovationslast trägt. 95 Prozent der Projekte der UFA stammten aus eigener oder aus der Fremantle-Entwicklung. Das kam dann den Verwertungsplattformen und den Senderpartnern zugute. Ein programmkreatives Unternehmen setzt alles daran, um angemessen hohe Investitionen in die Entwicklung von "Intellectual Property" zu geben. IP ist sozusagen unser Patent, das Öl für die Pipeline. Und da schmerzt es, wenn man durch die Marktdominanz der Verwerter als Produzent immer das Nachsehen hat. Die Privatsender hatten damals auch schon gerne die Vertragsmuster der Öffentlich-rechtlichen übernommen. Und die Streamingplattformen folgen diesem Beispiel. Die Vertragskonditionen der neuen Wettbewerber sind genauso wenig produzentenfreundlich, wie das bei anderen Partnern der Fall ist. Auch die mühsame Gründung der Produzentenallianz als Vertretung unserer Branche hat ja nur dazu geführt, dass man in ganz kleinen Schritten die Tür um ein paar Zentimeter aufbekommen hat. Und natürlich verstehen es alle Vertriebsplattformen sehr gut, den Prozess zu verzögern oder zu komplizieren und immer nur kleine Zugeständnisse zu machen, für die wir dann auch noch dankbar sein müssen. Und lassen Sie uns bei diesem Thema in die Zukunft schauen: Es wird überhaupt nicht mehr relevant sein, von welcher Adresse ein Programm angeboten wird. Die Dachmarke der Plattformen wird vollkommen irrelevant. Das einzige, was wirklich zählt, ist die Attraktivität des Programms und die emotionale Bindung der Zuschauer, die sich über die Qualität der Erzählung und die Qualität der Führung der Figuren entwickelt. Das ist der entscheidende Erfolgsfaktor. Und die Branche, die diese kreative Leistung zusammenführt, die wird am wenigsten angemessen honoriert. Das muss sich ändern.

Das Gespräch führte Ulrich Höcherl

Das Buch "Creative Leadership - Erfahrungen aus drei Jahrzehnten an der Spitze der UFA" ist kürzlich im Herbert von Halem Verlag erschienen.