Kino

Alive-Manager Nils Zehnpfennig: "Unser Marktanteil ist gestiegen"

Alive-Manager Nils Zehnpfennig verantwortet jährlich den Output von mehr als 1000 Titeln. Wie das funktioniert und wie er seine neue Rolle als Vorstandsvorsitzender der Alive AG sieht, beschreibt er im Blickpunkt:Film-Interview.

30.10.2020 10:39 • von Jörg Rumbucher
Seit Oktober Vorstandsvorsitzender der Alive AG: Nils Zehnpfennig (Bild: Alive)

Alive-Manager Nils Zehnpfennig verantwortet jährlich den Output von mehr als 1000 Titeln. Wie das funktioniert und wie er seine neue Rolle als Vorstandsvorsitzender der Alive AG sieht, beschreibt er im Blickpunkt:Film-Interview.

Blickpunkt: Film: Sie sind kürzlich zum Vorstandsvorsitzenden der Alive AG berufen worden. Zu Ihrer eigenen Überraschung oder war dies schon länger angedacht?

Nils Zehnpfennig: Eher Letzteres. Dass ich diese Funktion zum 1. Oktober übernehmen würde, war insofern keine Überraschung, weil der Vorgang schon länger im Gespräch war. Ich bin seit 2003 im Unternehmen tätig und seit einigen Jahren im Vorstand. In dieser Zeit haben sich meine Aufgabenfelder immer mehr erweitert. Von daher erschien es uns sinnig, mich zum CEO von Alive zu machen und zeitgleich zum Vorstandsvorsitzenden zu bestellen. Das Vorstandstrio mit Josef Gauls und Alfred Beck arbeitet natürlich weiter eng zusammen, allerdings ergeben sich für mich größere Entscheidungsfreiräume. Für mich bedeutet diese neue Funktion also, dass ich eine breitere Verantwortung im gesamten Unternehmen habe. Diese Herausforderung nehme ich gerne an.

BF: In der Videobranche ist der Name "Alive" extrem mit Ihrer Person verbunden. Sie waren sozusagen schon immer das Gesicht von Alive. Aber bleiben Sie unter den neuen Vorzeichen dem Tagesgeschäft verbunden?

NZ: Auf jeden Fall, anders kann ich mir meine Arbeit gar nicht vorstellen. Ich war in den letzten Jahren sehr aktiv als Abteilungsleiter unseres Label-Managements für Musik- und Heimkino-Produktionen. Diesen Anspruch will ich aufrecht erhalten. Insbesondere in den jetzt zurückliegenden Corona-Monaten habe ich das gespürt, weil viele unserer Geschäftspartner auf mich zugekommen sind mit Fragen wie: "Nils, was denkst du eigentlich, wie man diese Lage bewerten und wie man darauf reagieren muss?" Ich ziehe mich also nicht auf einen Vorstandsposten zurück, sondern bleibe weiter sehr aktiv im Tagesgeschäft. Wir sind ja kein DAX-Konzern, in dem Vorständler mit dem Alltagsgeschehen kaum noch in Berührung kommen. Ich werde weiterhin intensiv mit unseren Kunden zusammenarbeiten.

BF: Warum ist Alive eigentlich eine Aktiengesellschaft?

NZ: Das hat historische Gründe. Die Alive AG als Vertriebscompany entstand im Jahr 2000 aus einer bereits bestehenden Aktiengesellschaft - der SoLog AG, die u.a. von Rüdiger Fleige gegründet worden war. Warum man damals die Rechtsform AG gewählt hat, kann ich heute nicht mehr beschreiben. Tatsächlich gibt es heute keinen besonderen strategischen Grund mehr, dass Alive zwingend eine Aktiengesellschaft sein muss. Es gab auch mal Überlegungen, Alive in eine GmbH umzuwandeln. Aber es hätte wirtschaftlich keine Vorteile gebracht, sondern nur Zeit und Geld gekostet.

BF: Alive startete als reiner Musikvertrieb, bevor das Heimkino-Segment hinzu kam. Wie verteilen sich die beiden Bereiche heute?

NZ: Firmenintern trennen wir beide Bereiche gar nicht mehr so richtig. Zumal wir uns als Vertrieb für Unterhaltungsmedien betrachten. Wir vertreiben beispielsweise auch Hörbücher. Wir wissen aber, dass der Heimkino-Umsatzanteil 85 bis 90 Prozent beträgt und der Musikbereich entsprechend zehn bis 15 Prozent ausmacht. Nach Aufwand bemessen, ist die Verteilung allerdings anders. Was damit zu tun hat, dass im Musikbereich sehr viel mehr Produkte erscheinen, als im DVD/Blu-ray-Segment.

BF: Wäre es nicht längst an der Zeit gewesen, physische Musik-Produkte als Geschäftsfeld aufzugeben?

NZ: Wir hätten niemals mit dem Heimkino-Thema durchstarten können, wenn wir nicht bereits als Tonträgervertrieb im Handel etabliert gewesen wären, bevor wir dann zusätzlich Filme auf DVD angeboten haben. So war die historische Entwicklung und aufgrund der Marktentwicklung den Musik-Vertrieb über Bord zu werfen, ist uns nie in den Sinn gekommen. Für uns ist spannend, beide Bereiche zu bearbeiten und der Handel empfindet diese Spartenbreite ebenso angenehm. Und mir persönlich bereitet es weiterhin große Freude, beispielsweise Vinyl-Produkte zu vermarkten.

BF: Wie viele Labels sind bei Ihnen angedockt und wie verteilen sich Musik- und Film-Labels, die Sie betreuen?

NZ: Aus dem Stehgreif würde ich schätzen: Um die 100. Dabei kommen bis zu 60 aus der Musik und etwa 40 sind dem Filmbereich zuzuordnen. Vor einigen Jahren war der Abstand sehr viel größer, als wir noch mit etwa 150 Musik-Labels zusammengearbeitet haben.

BF: Kollegen von uns sind immer wieder über Ihren monatlichen Output an DVD/Blu-ray-Neuheiten verblüfft ...

NZ: Wir veröffentlichen jährlich um die 1000 Produkte. Das klingt erst einmal irre viel, aber man muss diese Zahl verstehen: Würde man alle Katalog-Titel heraus rechnen, wäre der monatliche oder jährliche Output sehr viel geringer. In unserem Label-Portfolio befinden sich auf ältere Filme spezialisierte Programmanbieter, die für eine hohe Veröffentlichungsmenge stehen. Der Punkt dabei ist: Ein Katalog-Titel ist einfacher zu bewältigen als der aktuelle Toptitel eines Kinoverleihers. In der Katalog-Vermarktung gibt es keinen Handels- oder Promotiondruck, keine Zielvorgaben, die unbedingt innerhalb von Wochen erreicht werden sollten. Katalog-Vermarktung ist ein sehr spezielles, aber auch angenehmes Geschäft, weil man am Anfang vielleicht nur wenige Hundert Einheiten verkauft, und deswegen überhaupt nicht beunruhigt sein muss. Schaut man sich die Zahlen nach drei oder vier Jahren an, sehen wir: es sind 4000, 5000 oder 6000 verkaufte Einheiten. Hierzu bedarf es allerdings einer intelligenten IT-basierten Vertriebssteuerung und einer sehr erfahrenen und starken Vertriebsmannschaft, glücklicherweise haben wir beides. So kann man bei Katalogtiteln eine Retourenquote erreichen, die vielleicht nur zwei oder drei Prozent beträgt. Von Toptiteln, die für unsere Label-Partner zum jeweiligen Zeitpunkt sehr wichtig sind, vermarkten wir pro Monat vier, höchstens acht Produkte. Das sind dann die Themen, die im Handel von der ersten Minute an richtig gut platziert werden sollten. Das betrifft immer wieder Filme mit Neuheiten-Relevanz, die von unseren Partnern wie Capelight, Alamode Film, Ascot Elite, Pandora Film, MFA oder natürlich Turbine Medien kommen. Über die Jahre haben wir mit unseren Handelspartnern gute Wege gefunden, wie sie mit unserem monatlichen Neuheiten-Katalog umgehen sollten, auch wenn er mal mehr als 100 Titel umfasst. Wir finden meistens gute Absprachen, welche Themen unbedingt im Fokus stehen, und welche Katalog-Titel dazu genommen werden sollten.

BF: Erleben Sie Neid oder Unmut unter Ihren vielen Label-Partnern, weil Sie vielleicht jemanden bei der Vermarktung bevorzugt haben?

NZ: So gefragt: Nein. Wir erleben aber immer mal wieder das Szenario, dass sich zwei Label-Partner parallel um dieselbe Lizenz bemühen. Eigentlich müsste uns das erst einmal gar nicht interessieren, aber zu unserem Leistungsumfang zählt -sofern gewünscht- auch die Beratung, bevor ein Titel überhaupt lizensiert würde. Gemeint ist damit, dass wir für Filme eine Einschätzung abgeben, wie viele Einheiten verkauft werden könnten. Diese Prognose ist für unsere Label-Partner sehr hilfreich, weil sie ihre neue Lizenz dann ggfls. besser kalkulieren können. Das machen wir für einen Film allerdings nur einmal. Es gilt die Regelung: Kommt eine zweite Anfrage zu einem Film, ziehen wir uns zurück. Kein weiterer Kommentar. Wir ahnen zwar, welcher Film zu welchem Label besser passen würde, aber letztlich muss jeder Partner selbst wissen, welche Titel für ihn interessant sind. Generell ist es aber so, dass sich die Labels nur selten in die Quere kommen. Wo sollten die Berührungspunkte zwischen einem Katalogspezialisten wie Fernsehjuwelen und einem Arthouse-Experten wie Alamode liegen? Vorstellbar wäre, dass sowohl Capelight als auch Turbine an einer Kultfilm-Lizenz dran sind. Aber wie ich die beiden Geschäftsführer kenne, würden sie das Problem sehr freundschaftlich schnell lösen. Moderierend eingreifen muss ich gelegentlich nur bei Lizenzwechseln.

BF: Wie gestalten Sie die Vertragsbeziehungen zu Ihren Label-Partnern? Und was hat in diesem Kontext der Begriff "Sales & Distribution Contract" für eine Bedeutung?

NZ: Bei der vertraglichen Zusammenarbeit besteht eine gewisse Bandbreite. Sales & Distribution Contract spielen eher im Musiksegment eine Rolle. Bedeutet: Unser Geschäftspartner liefert fertig produzierte Ware an, die wir exklusiv an den Handel distribuieren. Wir handeln also im Auftrag. Für diese Leistung erhalten wir dann eine Vertriebsgebühr. Im Gegensatz dazu übernehmen wir bei einzelnen Partnern das komplette Produktmanagement: Wir erhalten ein Master, produzieren in unserem Authoringstudio die DVD oder Blu-ray, erstellen das Artwork, konzipieren das Handelsmarketing, machen die Releaseplanung und was sonst noch für eine Veröffentlichung notwendig ist. Die Basis dafür ist natürlich eine völlig andere Vertragsbeziehung.

BF: Sie erwähnten eben, dass Sie Beratung vor Lizenzeinkauf leisten. Wie müssen wir uns das genau vorstellen?

NZ: Im Kern geht es dabei um Risikoabschätzung und Verkaufsprognosen. Simpel gesagt: Welche Chancen hat ein Titel im Handel? Nicht unwichtig für einen Lizenznehmer, der viel Geld für einen Film ausgeben will. Grob formuliert, lässt sich die Vorhersage-Einschätzung so unterteilen. Erstens: Wie viele Einheiten lassen sich im besten Fall verkaufen? Auf die optimistischste Annahme schauen die Labels natürlich am liebsten, aber nach diesem Punkt muss es weitergehen. Zweitens: Wie gut verkauft sich ein Produkt unter normalen Umständen ohne besondere Ausschläge nach oben oder unten? Drittens: Das Worst-Case-Scenario, das meines Erachtens in der Vergangenheit in der Filmbranche zu wenig berücksichtigt wurde. Wer es ausblendet, kann nicht nur viel Geld verlieren, sondern in existenzielle Schwierigkeiten geraten. Ich habe erlebt, dass ein Titel mit 10.000 oder sogar 20.000 verkauften DVDs kalkuliert wurde. Dann wurden es real aber nur 800.

BF: Das ist jetzt nicht Ihr Ernst, oder?

NZ: Doch, habe ich selbst erlebt. Und ich kann Ihnen sagen: In diesem Moment sind Sie von einer Win-Win-Situation maximal weit entfernt. Ich kann damit umgehen, wenn wir einen Titel falsch einschätzen, der sich später bei einem anderen Anbieter als Granate entpuppt. Aber ich habe ein echtes Problem, wenn unsere Fehleinschätzung zu einer wirtschaftlichen Schieflage unseres Label-Partners führen würde. Tatsächlich ist es so, dass wir in den letzten 20 Jahren unsere Bewertungen so verfeinert haben, dass wir Flops deutlich minimieren konnten.

BF: Wie schlägt sich Alive eigentlich angesichts eines sehr rückläufigen DVD- und Blu-ray-Kaufmarkts?

NZ: Wir haben unseren Umsatz in den letzen Jahren einigermaßen stabil halten können. De facto ist er in Relation nur wenig gesunken. Das Spannende daran für uns: Der Marktanteil von Alive ist gestiegen. Vor etwa fünf Jahren lag er noch unter zwei Prozent, aktuell liegt er bei fünf bis sieben Prozent. Wir haben also bei unseren Handelspartnern weniger verloren als Mitbewerber.

BF: Woran liegt das?

NZ: Gut, das ist jetzt eine Steilvorlage für: Unsere MitarbeiterInnen und Label-Partner machen einen großartigen Job. Wichtig zu betonen ist mir: Wir haben das Glück inhaltlich breit aufgestellt zu sein. Vom Peter-Alexander-Katalogtitel bis zum speziellen Arthouse-Film. Das führt dazu, dass wir weniger von Trends abhängig sind. Wenn man sich auf Horrorfilme spezialisiert, steht man mit seinen vielen Horror-Lizenzen dumm da, wenn es mal eine Käufer-Müdigkeit für dieses Genre gibt. Kann uns nicht passieren. Dazu kommt die schon beschriebene Flop-Vermeidung. Bei meinem Beispiel - 800 verkauft bei einer Erwartung von 20.000 Stück - entsteht erst einmal Panik bei allen Beteiligten. Dann macht man Preissenkungen und andere Aktionen und mit viel Glück schafft man vielleicht noch 5000 Stück. Bleiben immer noch 15.000 übrig, die man einsammeln darf. In Prozent ergibt das immer noch eine fürchterliche Durchverkaufsquote mit einer noch übleren Retourenquote. Und nichts hasst der Handel mehr als Retourenbearbeitung, weil er ein Produkt zwei Mal anfassen muss. Beim Auspacken und Wiedereinpacken und das dann ohne jeden Ertrag. Das uns das in diesem Ausmaß nur selten passiert, hat viel mit unserer Risikobewertung zu tun. Dass Mitbewerber einen höheren Bruttoumsatz haben als wir, muss uns dann nicht weiter stören.

BF: Das klingt bei Ihnen jetzt maximal entspannt ...

NZ: Die Entwicklung im physischen Kaufmarkt gefällt uns natürlich nicht. Trotzdem muss ich darauf hinweisen, dass unsere Label-Partner weniger Umsatz verloren haben, als der Gesamtmarkt. Entscheidend ist: Die Kaufkraft und die Kaufbereitschaft derer, die viele und auch teure Produkte kaufen, sinkt nicht oder kaum. Was zurückgegangen ist, ist der Erwerb von Inhalten, die weniger relevant sind, und man besser digital abruft. Ich rede von Produkten, die früher einfach so mitgenommen wurden. Ich erinnere mich an eine alte Statistik von 2007 oder 2008, wonach mehr als 60 Prozent der Transaktionen am Point of Sale Zufalls- oder Impulskäufe waren. Früher sind Elektrofachmarkt-Besucher mit großen DVD-Stapeln aus dem Geschäft marschiert. Dieses Kaufverhalten gibt es kaum noch. Einen Teil der Rückgänge hat sich die Branche auch selbst zuzuschreiben, weil sie einen vergleichbaren Fehler macht wie die CD-Anbieter in der Musikbranche: Wenn physische Produkte so traurig aussehen, dass Käufer keine Lust haben, sie überhaupt anzufassen: Dünne, labbrige Plastikteile, die keine 80 Gramm wiegen. Damit entstehen keine Kaufimpulse, bzw. sagen Käufer dann: Ein Digitalabruf reicht allemal. So entstand emotionaler ein Unterschied zwischen Anschauen und Besitzen, über den viel zu wenig nachgedacht wurde. Gleichzeitig machen wir die Erfahrung, dass Filme, die längst für fünf Euro zu haben sind, in neuen, ansprechenden Produktfassungen innerhalb von Stunden ausverkauft sind. Aktuell geschehen bei dem Turbine-Titel "American Werewolf in London" als Ultimate Edition mit einer 4K-Scheibe. Kostet 60 Euro. 3000 vorbestellte Einheiten innerhalb von 48 Stunden, obwohl man den Film tatsächlich nach wie vor für fünf Euro haben kann.

BF: Jetzt sprechen Sie von streng limitierten Sonderverpackungs-Produkten ...

NZ: Dennoch erscheinen mir die Abverkaufszahlen zu Produkten wie die "Rollerball"-Edition von Capelight oder die neue "Wixx-Box" von Turbine ein eindeutiger Beleg zu sein, dass die Kauf-Bereitschaft nach wie vor da ist. Wenn es tolle Gimmicks, interessante Boni und eine aufwendige Verpackung gibt. In diesem Segment sind die beiden Labels ganz weit vorne. Die würden niemals eine alte Blu-ray-Fassung rauskramen und schnell in ein Mediabook packen, in der Hoffnung, dass Fans alles kaufen. Das muss ich anderen Label-Partnern auch schon mal erklären: Wenn du ein Mediabook rausbringen willst, bräuchtest du gegenbenenfalls eine neue Abtastung. Da kann ich schon mal streng werden. Fans informieren sich heutzutage sehr genau, bevor sie zuschlagen. Und wer gewisse Spielregeln nicht einhält, hat schnell verloren, vor allem Vertrauen.

BF: Beunruhigt Sie die Flächenreduzierung in den stationären Märkten?

NZ: Teilweise, ja. Leider läuft es häufig nach dem Prinzip der sich selbst erfüllenden Prophezeiung: Ich reduziere meine Fläche für Heimkino-Produkte, weil ich annehme, dass der Umsatz sinken wird. Was dann auch geschieht. Etwas abstrakt formuliert, läuft es so: In einem Outlet gibt es zehn Meter Fläche und der Umsatz beträgt gegenüber dem Vorjahr nur noch 80 Prozent. Dann wird auf acht Meter gekürzt mit der Folge, dass der Umsatz auf 60 Prozent fällt. Danach wird auf sechs Meter eingedampft und so weiter. Aber was wäre passiert, wenn man die Zehn-Meter belassen hätte? Dann hätte man vielleicht noch 70 Prozent des einstigen Umsatzes. Kunden sehen und spüren, dass sie nicht mehr wertgeschätzt werden wie früher. Zuweilen würde ich mir mehr Mut und Vertrauen in Teilen des Handels wünschen.

BF: Findet keine Kompensation durch E-Commerce statt?

NZ: Für unser Repertoire kann ich sagen, dass dies einigermaßen geschieht, weil wir so selektive Produkte haben. Aber wenn wir Inhalte vermarkten wollen, die auch über Präsenz in den Läden funktionieren sollten, braucht man die Fläche. Klar, der Onlinehandel kann einiges kompensieren. Da er von einem Marktteilnehmer dominiert wird, muss man aufpassen, nicht zu sehr in Abhängigkeiten zu geraten.

BF: Wir sprechen für Sie den Namen gerne aus: Weshalb ist Amazon ein Problem?

NZ: Nein, nein, alles gut. Wir arbeiten problemlos und mit Freude mit Amazon zusammen. Wir sagen unseren Partnern immer nur: Allein auf diese Vertriebsschiene zu setzen, kann gefährlich sein, weil man irgendwann nicht mehr auf Augenhöhe miteinander spricht. Wir sollten uns daher gemeinsam so breit wie möglich aufstellen. Dadurch, dass wir mit Händlern wie jpc kooperieren oder unsere Label-Partner dabei unterstützen, eigene Onlineshops zu betreiben. Mit Letzteren kann man auch sehr gut Kontakt zu den Fans und Käufern aufnehmen.

BF: Sie hatten mal Non Traditional Outlets im Fokus. Geht da noch was?

NZ: Das Thema hat sich für uns längst komplett erledigt. Was mit der fehlenden Bereitschaft zu tun hat, ein Produkt mal schnell mitzunehmen. Dass z.B. bei Tschibo 80 DVDs in einem Ständer angeboten werden, das gibt es meines Erachtens nicht mehr. Vielleicht noch im Kids-Segment, aber definitiv nicht mehr mit unserem Programm.

BF: Bleibt noch die Digitaldistribution. Wie funktioniert das bei Ihnen?

NZ: Für Hörspiele und Musik arbeiten wir mit Kontor New Media zusammen. Im Filmbereich mit der WDRmediagroup. Das sind unsere Partner für die digitale Distribution.

BF: Warum machen Sie das nicht selbst? Schließlich sprechen wir von einem Boom-Segment ...

NZ: Sicher, wir hatten mal die Idee, diese Vermarktung selbst in die Hände zu nehmen. Aber das hätten wir vor zehn Jahren machen müssen. Heute ist das nicht mehr realistisch bei iTunes und anderen Plattformen ein Fuß in die Tür zu kriegen. Also sage ich: Schuster bleib bei deinen Leisten und mache, was du kannst. Unser Herz hängt am physischen Produkt.

BF: Aber wie läuft es in der Praxis?

NZ: Im Musikbereich würden wir mit keinem neuen Partner zusammenarbeiten wollen, wenn die digitalen Rechte nicht Teil des Vertrags wären. Weil der physische Markt so schwach geworden ist, dass alles andere keinen Sinn mehr ergäbe. Im Filmbereich wünschen wir uns eine Partizipation an der Digitaldistribution, würden im Einzelfall dies aber nicht als rote Linie betrachten. Es ist ohnehin so, dass beispielsweise Capelight über Leonine distribuieren lässt. Capelight ist mit dieser Konstellation zufrieden und deswegen rütteln wir auch nicht daran. Mit der WDRmediagroup haben wir einen Binnenvertriebsdeal mit festgelegten Ausschüttungen an die Labels. Was mich an der Digitaldistribution immer fasziniert: Ob man 100 oder 100.000 Mal einen Titel digitial absetzt - die Herstellungskosten für die Digitalvermarktung sind immer identisch. Und es gibt kein Retourenproblem. Worauf es ankommt: Mit der WDRmediagroup gelingt uns eine wirtschaftlich sinnvolle Abdeckung des Digitalmarkts.

Das Gespräch führte Joerg Rumbucher